Costruire una dashboard in azienda: da dove si parte e cosa si guarda per primo

I numeri di un’azienda vivono in posti diversi e con logiche diverse. Il gestionale sa cosa è stato fatturato, il magazzino cosa è uscito, il commerciale tiene i suoi conti in un foglio che aggiorna a modo suo, l’amministrazione riconcilia a fine mese. Ogni fonte ha ragione dal suo punto di vista, e la somma non torna.

Prima di qualunque grafico va decisa una cosa sola: per ogni numero che comparirà a schermo, qual è la fonte che vale. Non la più completa, la più affidabile.

È un lavoro noioso e va fatto con chi quel numero lo usa, perché la definizione di fatturato dell’amministrazione e quella del direttore commerciale spesso non coincidono, e finché non coincidono qualsiasi cruscotto verrà smentito alla prima occasione in cui qualcuno lo confronta con il suo foglio.

Quando questa parte è chiara, il resto è tecnica. Quando non lo è, si ottiene una dashboard bella che nessuno usa, perché nessuno si fida.

Il modo più veloce per costruire un cruscotto inutile è partire dall’elenco degli indicatori disponibili. Vengono fuori trenta riquadri, tutti corretti, e nessuno che dica cosa fare lunedì mattina.

Il criterio che funziona è l’opposto: si parte dalle decisioni. Quali sono le tre o quattro scelte che in questa azienda si ripetono ogni settimana e oggi si prendono a naso? Concedere una dilazione, spingere una linea invece di un’altra, riordinare o aspettare, accettare una commessa che stringe i tempi. Per ognuna si guarda quale numero la renderebbe meno cieca. Quello è il contenuto della dashboard, il resto è arredamento.

Ne discende anche il formato. Un numero che serve a decidere ogni settimana va letto in due secondi, quindi sta grande e da solo. Un numero che serve a capire un andamento vuole una serie storica. Un numero che serve solo a spiegare un altro numero va un livello sotto, fuori dalla schermata principale.

Lo stesso dato serve a persone diverse in modi diversi, ed è qui che molti progetti si perdono cercando la schermata unica che accontenta tutti.

Chi guida l’azienda

Vuole poche misure, molto stabili, che dicano se la barca sta andando dove deve: marginalità, liquidità nelle prossime settimane, portafoglio ordini. Le guarda di rado e vuole accorgersi subito se qualcosa si è mosso in modo anomalo. Aggiungere dettaglio qui non aiuta, distrae.

Chi controlla

Ha bisogno di scendere: dallo scostamento al reparto, dal reparto alla commessa. Il suo cruscotto è fatto di percorsi, non di riquadri. La domanda tipica non è «quanto abbiamo marginato», ma «perché questo mese meno del previsto», e la risposta si trova solo se il dato si può aprire.

Chi opera

Guarda una cosa sola, spesso ogni giorno: le scorte sotto soglia, le consegne a rischio, gli incassi scaduti. Qui la dashboard è quasi un elenco di cose da fare, e più è secca meglio funziona.

Tre letture, una sola fonte sotto. Se ognuno si costruisce la sua estrazione, dopo sei mesi si torna al punto di partenza con tre verità diverse.

La preoccupazione ricorrente è di dover cambiare gestionale. Quasi mai serve. Il gestionale espone i dati in qualche forma, per esportazione programmata o per accesso diretto alla base dati, e da lì si costruisce uno strato intermedio che raccoglie, riconcilia e tiene la storia.

Quello strato è la parte che dura. I grafici si rifanno in un pomeriggio, le regole che rendono confrontabili i dati di sistemi diversi sono il lavoro vero, ed è anche quello che permette di aggiungere in seguito il magazzino, il CRM o le ore di produzione senza ricominciare da zero.

Abbiamo raccontato come cambia il lavoro quotidiano quando questo passaggio è fatto in da Excel a dashboard nel controllo di gestione, che è la lettura giusta se la domanda è ancora se convenga muoversi.

Sui dati che si aggiornano da soli si costruiscono poi cose che con l’esportazione manuale non stanno in piedi, come una previsione di cassa che si sposta in avanti ogni settimana invece di un budget rifatto una volta l’anno.

Il primo è la partenza troppo larga. Si mettono in progetto tutte le aree insieme, il lavoro si allunga, e quando finalmente qualcosa arriva a schermo l’entusiasmo è passato. Meglio una sola area che funziona e viene usata, e da lì allargare.

Il secondo è la dashboard senza proprietario. Secondo noi è l’errore che costa di più. Se nessuno risponde di quei numeri, il primo dato storto non viene corretto, viene commentato. Al terzo dato storto la gente torna al suo foglio.

Il terzo è confondere aggiornamento continuo con utilità. Molte decisioni non migliorano se il numero arriva ogni minuto invece che ogni notte, e il costo tecnico di quella differenza è tutt’altro che gratis. La domanda giusta è ogni quanto si decide, non ogni quanto si può aggiornare.

Il quarto è misurare quello che è facile misurare. Il numero di accessi al portale è comodo da contare e non cambia nessuna decisione. Il tempo che passa fra ordine e consegna è scomodo e cambia il modo in cui si prendono gli impegni con i clienti.

Prima di aprire un progetto conviene una prova a costo zero: per due settimane, ogni volta che in azienda si prende una decisione che conta, ci si segna quale numero si sarebbe voluto avere sotto gli occhi e non c’era. Quella lista è il primo capitolato, ed è più utile di qualsiasi elenco di indicatori copiato da un manuale.

Se la lista è corta, probabilmente basta sistemare due fogli di calcolo. Se è lunga e le stesse voci tornano più volte, allora la dashboard ha già il suo contenuto e il progetto parte da una base solida.

Un modo rapido per farsi un’idea sul fronte scorte è il nostro strumento sulla salute del magazzino, che con tre dati restituisce quanto capitale sta fermo. Il quadro più ampio, con il modo in cui lavoriamo su questi progetti, sta nella pagina dedicata a business intelligence e controllo di gestione.

La tecnologia è la parte minore. Il resto è smettere di passare il lunedì a ricostruire cosa è successo, per usarlo a decidere cosa fare.

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