Capitale circolante netto, il numero che il bilancio mostra quando è già costato

Il capitale circolante netto commerciale è la somma delle rimanenze e dei crediti verso clienti, meno i debiti verso fornitori. È il denaro che l’azienda anticipa fra il momento in cui paga la merce e quello in cui incassa la vendita. Se cresce, quella cassa la mette qualcuno: l’azienda con la propria liquidità, oppure la banca. Più spesso, la banca.

Secondo noi è l’indicatore più trascurato nelle PMI che crescono. Il fatturato sale del dieci per cento e tutti guardano il margine; intanto il magazzino si allunga di qualche settimana e i clienti pagano dieci giorni più tardi. Presa da sola, nessuna delle due sembra grave. Il problema è la somma. Insieme assorbono più cassa di quanta il margine ne produca.

Sbaglia chi legge un magazzino che cresce come un segno di salute. È spesso il contrario: merce comprata per un ordine che non è arrivato, codici che si muovono una volta l’anno, scorte di sicurezza alzate dopo un ritardo e mai più abbassate.

Il capitale circolante diventa leggibile quando si traduce in giorni. I giorni di magazzino sono le rimanenze divise per il costo del venduto, per 365.

I giorni di incasso sono i crediti verso clienti divisi per i ricavi con l’IVA, perché le fatture aperte la comprendono. I giorni di pagamento fanno lo stesso con i debiti verso fornitori. Magazzino più incasso meno pagamento dà il ciclo di cassa. Misura quanti giorni passano fra l’uscita del denaro e il suo ritorno.

Da lì il conto è immediato. Un giorno di magazzino vale il costo del venduto dell’anno diviso 365: con venti milioni di costo del venduto sono circa 55 mila euro. Trenta giorni di scorta in meno liberano più di un milione e mezzo di cassa, e al cinque per cento sono oltre 80 mila euro di interessi l’anno.

Qui sotto lo stesso calcolo con valori d’esempio, da sostituire con i propri.

Lo abbiamo visto preparando un incontro con un distributore B2B: dai bilanci depositati i giorni di magazzino risultavano quasi raddoppiati in quattro esercizi, mentre il fatturato cresceva e il flusso di cassa operativo restava negativo in due anni su quattro. Lì un giorno di magazzino valeva oltre 100 mila euro.

Ogni dato che serve per calcolare il capitale circolante sta già nel gestionale: giacenze per articolo, fatture aperte per cliente, scadenze dei fornitori. Il bilancio li riassume in tre numeri a fine esercizio, dopo la chiusura. Il gestionale li registra ogni giorno, e non li mette mai insieme.

Lo strumento che manca è un cruscotto che ricalcola i tre giorni con la stessa formula del bilancio, ma ogni mattina e scomposto: per famiglia di articoli, per cliente, per fornitore. Così la domanda cambia.

Invece di «perché il circolante è salito di due milioni?», a marzo dell’anno dopo, si vede quale famiglia di prodotti ha smesso di ruotare, quali clienti hanno allungato i pagamenti, già nella settimana in cui succede.

È il lavoro che Newwave fa nei progetti di business intelligence e controllo di gestione: il gestionale resta dov’è, i dati si leggono in sola lettura, il cruscotto si aggiorna da solo. Chi vuole capire da dove si parte con uno strumento del genere trova il percorso in come si crea una dashboard in una PMI.

Il magazzino si legge per età e per famiglia. Un valore complessivo stabile può nascondere una famiglia ferma da mesi compensata da un’altra che gira bene; il bilancio le somma, il cruscotto le separa. I costi nascosti del magazzino si vedono solo a questo livello.

I crediti si leggono per cliente, accanto al margine che quel cliente porta. Il margine da solo inganna. Un cliente con un buon margine e novanta giorni di incasso può rendere meno di uno con margine più basso che paga a trenta.

I debiti verso fornitori si leggono per scadenza, insieme agli incassi attesi: è la base di una previsione di cassa rolling, che guarda avanti invece di ricostruire il mese passato.

Sconsigliamo di partire con tutte e tre insieme. Il primo cruscotto utile è quello sulla voce che nel bilancio è cresciuta di più; le altre si aggiungono quando il primo viene aperto ogni settimana da chi decide gli acquisti o segue i crediti.

I giorni di magazzino, di incasso e di pagamento si calcolano anche per i concorrenti, dai bilanci depositati. Non serve un’analisi di mercato: bastano gli stessi tre rapporti applicati a cinque o sei aziende dello stesso settore. Il confronto dice su quale voce l’azienda è fuori misura, cioè dove lo strumento di controllo rende di più.

Un’avvertenza: il bilancio non distingue la merce dai semilavorati, né il cliente puntuale da quello in ritardo. Il confronto indica la voce da guardare, il cruscotto spiega perché.

Il primo passo non richiede nessun software. Si prendono gli ultimi tre bilanci, si calcolano giorni di magazzino, di incasso e di pagamento, e si guarda quale dei tre è cresciuto più del fatturato. Per il magazzino c’è una prova immediata: lo strumento salute del magazzino calcola rotazione e giorni con i numeri che si hanno a disposizione.

Se una delle tre voci è cresciuta, il passo successivo è estrarre dal gestionale il dettaglio di quella voce e vedere dove si concentra. Da lì si decide se serve un cruscotto, e su che cosa.

Porta i tuoi numeri all’assistente e vedi quale voce guardare per prima