DSO e giorni medi di incasso, il ritardo che il bilancio registra un anno dopo

I giorni medi di incasso sono i crediti verso clienti divisi per i ricavi, per 365. I ricavi si prendono con l’IVA, perché le fatture aperte la comprendono: senza questa correzione il numero esce gonfiato di circa un quinto.

Nella letteratura anglosassone l’indicatore si chiama DSO, days sales outstanding: giorni di vendite ancora da incassare. Il calcolo si può rifare ogni mese sullo scadenzario, con i ricavi degli ultimi dodici mesi al posto di quelli dell’esercizio.

Il risultato va letto accanto ai termini di pagamento concordati. Se le condizioni medie sono a sessanta giorni e l’indicatore dice novanta, un mese di fatturato sta nei conti dei clienti oltre il dovuto. È credito concesso senza che nessuno lo abbia approvato.

Un giorno di incasso vale i ricavi dell’anno, IVA compresa, divisi per 365. Con trenta milioni di fatturato sono circa centomila euro. Dieci giorni in più significano un milione di cassa che manca, e al cinque per cento cinquantamila euro di interessi l’anno, pagati per finanziare i clienti.

Lo abbiamo visto nello stesso distributore B2B da cui è partita questa serie: in due esercizi i giorni medi di incasso erano passati da 98 a 122, mentre i concorrenti diretti stavano fra 65 e 104. Il margine commerciale era fra i migliori del gruppo. La cassa no.

Nella simulazione qui sotto il cursore «Incasso delle fatture» sposta i pagamenti di un mese alla volta: si vede quanto cresce lo scoperto e di quanto slitta il pareggio.

Secondo noi la media annuale è il numero meno utile per governare i crediti. Novanta giorni di media possono voler dire tutti i clienti a novanta, oppure la maggior parte a sessanta e tre clienti grandi a centocinquanta. Le due situazioni chiedono interventi diversi, e il bilancio non le distingue.

La media si sposta anche senza che nessun cliente cambi abitudini. Basta che cresca il peso di un cliente con termini lunghi: l’indicatore sale, e chi legge il bilancio pensa a un peggioramento dei pagamenti che non c’è stato. Serve il dettaglio per capire quale dei due casi si ha davanti.

Il margine per cliente si calcola quasi sempre senza il tempo. Un cliente che fattura un milione con il venti per cento di margine porta duecentomila euro; se paga a centocinquanta giorni invece che a sessanta, tiene fermi circa trecentomila euro di crediti in più, e al cinque per cento costano quindicimila euro l’anno di interessi che nessun report attribuisce a quel cliente.

Il conto cambia la classifica. Un cliente con un margine più basso che paga puntuale può rendere più di quello che sulla carta è il migliore, e la differenza si vede solo mettendo nello stesso prospetto il margine e i giorni di pagamento effettivi.

È il genere di lettura che il bilancio non può dare, perché somma tutti i clienti in una riga, e che lo scadenzario contiene già fattura per fattura.

Il dettaglio esiste già. Lo scadenzario clienti del gestionale registra ogni fattura con la data di emissione, la scadenza concordata e il giorno dell’incasso. Manca lo strumento che lo legga come un indicatore invece che come un elenco.

Un cruscotto sui crediti mostra per ogni cliente i giorni di pagamento effettivi accanto a quelli concordati, lo scaduto diviso per anzianità e il margine che quel cliente porta. È il lavoro che Newwave fa nei progetti di business intelligence e controllo di gestione, collegandosi al gestionale in sola lettura. Il ricalcolo è automatico e la lettura richiede pochi minuti a settimana.

Gli stessi dati alimentano la previsione. Un incasso atteso si corregge con il ritardo storico di quel cliente, non con la scadenza scritta in fattura: è la base di una previsione di cassa rolling che non si sbaglia sempre nella stessa direzione.

Il sollecito arriva tardi quasi sempre per mancanza di tempo, raramente per scelta. Qui un agente AI, cioè un sistema che esegue un compito completo sui dati aziendali, prepara ogni mattina l’elenco delle fatture scadute e una bozza di sollecito per ciascun cliente, con il tono adatto al rapporto. Chi segue i crediti la rilegge e decide se mandarla.

L’agente non sceglie chi sollecitare né con quali condizioni: applica le regole che l’azienda gli ha dato, e ogni invio resta una decisione di chi conosce il cliente.

Sconsigliamo di partire da un software di recupero crediti. Prima si guarda lo scadenzario per cliente: spesso il ritardo si concentra su pochi nomi, e per quelli basta vederlo in tempo.

Il primo calcolo si fa sugli ultimi tre bilanci: crediti verso clienti, ricavi con l’IVA, 365. Se i giorni crescono più in fretta del fatturato, il tema è aperto, e conviene guardarlo prima della chiusura del prossimo esercizio invece che dopo. Nella lettura del capitale circolante netto si vede quanto pesano rispetto a magazzino e fornitori; per il magazzino c’è anche una prova immediata con lo strumento salute del magazzino.

Il secondo passo è un’estrazione dello scadenzario degli ultimi dodici mesi, con i giorni effettivi di pagamento dei primi venti clienti per fatturato. Di solito bastano per capire se il problema è diffuso o sta in pochi nomi, e quindi su che cosa costruire il primo cruscotto.

Racconta all’assistente come incassate oggi e vedi dove guardare per primo